新官上任，关键90天

发表时间:2020-06-16 点阅：2183

 

Photo by Marten Bjork on Unsplash

 

美国总统有一百天的时间证明自己，你只有九十天。接任新职前几个月所采取的行动，几乎会左右你的成败。

 

接任新职失败，可能导致原本前途似锦的职业生涯就此划下句点，但是成功接任新职不是避免失败就好，领导人若是脱离轨道，问题几乎都能追溯到接任新职前几个月形成的恶性循环。除了一败涂地的领导人，还有许多主管虽然幸存，却没有意识到自己还有很多潜能没有好好发挥，因而错失发展个人事业与协助组织成长的大好机会。

 

转职过渡期为何那么重要？我曾针对一千三百多名高阶人力资源主管进行调查，几乎九○％的人同意「转换新职是领导人职业生涯最具挑战性的时刻」，另外有将近四分之三的人同意「前几个月成功与否，最能预测最终成败」，因此，即使接任新职头几个月表现不佳，不一定等于失败，只是成功的可能性偏低。

 

接任新职的好处是你有机会重新开始，并在组织中推动必要的改变，但是这个阶段也格外危险，因为你缺乏既有的人脉，也对新职务没那么了解。你的一举一动都被放到显微镜下严格检视，周遭所有人都想探查你的底细，也想知道你如何领导。他们以快到惊人的速度判定你的工作成效，而且定论一旦形成，就很难改变。如果你能建立信誉、及早创下佳绩，这样的势头就可能在接下来的任期内成为推动你前进的力量，但是，如果一开始就让自己陷入困境，往后的日子就得在逆势中艰苦奋战。

 

培养转职的适应能力

 

在同一间公司（甚至两、三间公司）长时间工作，已逐渐成为过去式。领导人会经历许多次职务转换，因此快速适应新角色的能力是很重要的技能。创世纪顾问公司、《哈佛商业评论》和瑞士洛桑国际管理发展学院（International Institute of Management Development）曾合力进行一项研究（以下简称Genesis & HBR & IMD研究），调查对象是五百八十位主管，平均有十八･二年的专业工作经验。结果显示，领导人获得升迁的平均次数是四･一次，在不同职能部门间调动（例如从业务到行销部门）一･八次，加入新公司是三･五次，在同一间企业的不同业务单位调动是一･九次，因换工作而搬家是二･二次。加总起来，每一名领导人一共会经历十三･五次重要的职务转换，等于每一･三年就有一次。正如后文会提到的，其中一些职位转换可能同时发生，不过此处的含义很明显：所有成功的职业生涯，都是由一系列成功的职务组成，而每一项成功的职务，都是由成功的转职过渡期开始。

 

除了这些明显的里程碑，领导人也会经历多次没那么明显的职务转换，这类转换发生在领导人的角色和职责产生重大变化，但是职称没有相应改变的时候。这种情况屡见不鲜，通常是因为组织快速成长、重组改造或并购。隐形起来的转换期尤其危险，因为领导人不一定察觉得出来或不够重视。最危险的职务转换就是你没有意识到正在转换。

 

领导人也会受到身边其他人转换职务影响。在典型的《财星》（Fortune）五百大公司中，每年有大约四分之一主管更换工作，每一次的职务转换，都会影响到十几个人的表现，包括上司、同事、直属部属和其他利害关系人（Stakeholder），也就是会影响组织目标或受组织影响的团体或个人，包括股东、员工、顾客、供应商、经销商等等。所以即使你本身的职务没有更动，也可能受其他人影响。若想确认这点，只要想一想，身边有哪些人正经历前九十天适应期。数字可能多到令你惊讶。

 

问题在于，尽管市面上很多探讨有效领导的著作和文章，却很少针对如何快速适应新职或职业生涯转换的研究和书籍。许多人面临这些重大的考验，几乎毫无准备，也找不到可靠的知识或工具。本书的目的就是为读者提供这些资讯。

 

达到损益平衡点

 

每一次转职过渡期，目标都是尽快达到损益平衡点，也就是为新组织贡献的价值等于你消耗的价值。如图I-1所示，新上任的领导人一开始只会消耗价值，随着不断学习和采取行动，才开始创造价值。到达平衡点后，他们应该就会贡献价值。

 

我们询问两百多位公司执行长和总裁，请他们估计由内部升职或从外部聘请的中级主管，需要多久时间才能达到损益平衡点，答案平均是六･二个月。当然，到达平衡点所需的时间可能有很大差异，如果接手的是烂摊子，也许一宣布任命，你就开始创造价值，如果是从外部进入绩效卓越的组织，则可能要花一年，甚至更长时间才能有所贡献。不过尽管时间长短不一（我也会深入探讨各种情境的挑战），目标却是一致：尽可能在最短时间内达到损益平衡点。

 

本书提供蓝图，让你大幅度缩短抵达平衡点的时间，而且任何层级都适用。事实上，根据独立研究证明，只要严格遵循本书介绍的基本原理，可以缩短高达四○％的时间。

 

避免转职过渡期的陷阱

 

你也许和大多数领导人一样，透过实做经验学习如何适应转职过渡期──不停尝试、犯错，然后取得成效。在过程中，你找出一些管用的方法，至少到目前为止是如此。不过在某些情况下有用的方法，遇到其他情况很可能行不通，或许等你领悟到这点，已经太晚了。这就是我们为什么要遵循一套全面的框架，来自于不同领导人遇到各种情况的经验。

 

我和经验丰富的领导人访谈，并根据Genesis & HBR & IMD研究，归纳出以下转职过渡期常见的陷阱。检视下列陷阱时，请回想自己的经历。

 

•　墨守成规：你相信接任新职后，只要继续沿用同一套策略，或是加倍努力去做，就一定能奏效。没有发现自己必须扬弃某些习惯、开发新能力。

•　认为自己「势在必行」：你觉得自己非得采取行动不可；你求好心切、操之过急地在组织留下自己的印记。你忙到没时间学习，因而做出错误决定，推动的计画得不到支持。

 

•　不切实际的期望：你没有协调任务内容或建立具体目标。你的表现也许不错，却无法满足上司与其他相关人士的期望。

 

•　同时做太多事：你像多头马车一样启动各种计画，希望其中一部分能看到成果，反而让别人搞不清楚状况，也无法针对重要计画投注关键资源。

 

•　带着「正确」答案前来：你上任前就打定主意，或者太快决定「问题」出在哪里，也太快找出「解决方案」。原本能帮助你了解情况的人因此疏远你，你也错失取得支持的机会。

 

•　采用错误的学习方式：你花太多时间专注于学习工作上的技术，却没有投入够多时间了解文化和政治层面。你没有培养必备的公司文化洞察力、人际关系和讯息管道，难以了解真实情况。

 

•　忽略横向关系：你过度关注垂直关系（上司与直属部属），却没有花够多时间处理与同事和其他利害关系者的横向关系。你没有完全掌握成功的必备条件，也错过一开始结交盟友的时机。

 

你是否曾经误触这些陷阱，或是看到别人犯下类似错误？现在请思考你的新职务，有没有可能遇到这些陷阱？为了避免偏离目标，让自己更快达到损益平衡点，转换职务时请牢记这些陷阱。

 

►►本文摘录自《从新主管到顶尖主管》