建立站在同一边的盟友
发表时间:2020-06-09 点阅：1667
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接任新职四个月，美德岱弗公司（MedDev）总部的官僚作风已经让艾莉莎．贝莲科（Alexia Belenko）吃尽苦头，她不禁寻思：「我该去哪里寻求支持，才能推动必要的改变？」
贝莲科是经验丰富的销售与行销专家，在美德岱弗这间跨国医疗器材公司的区域管理团队逐步升职，并成为她的祖国：俄罗斯分公司的总经理。
高层领导人认可贝莲科的潜力，想让她接受更多地区的历练，因此指派她担任欧洲、中东与非洲地区的行销副总裁，贝莲科掌管这些地区分公司的行销策略，直属上司是美国总部的集团资深行销副总裁马乔利．艾伦（Marjorie Aaron），另外也要向前任上司哈洛德．杰格（Harald Jaeger），也就是非洲地区的国际副总裁汇报，该区所有分公司总经理都受他管辖。
贝莲科像往常一样满怀热情地投入工作。她仔细剖析当前情况，并和前上司与非洲地区所有总经理一对一谈话，另外也专程飞到美国，和艾伦与艾伦的几名部属见面。
归纳这些谈话并结合自身经历后，贝莲科发现目前最迫切的问题（也是很好的改善机会），在于公司发表新产品时，总部往往倾向集中行销决策，分公司却希望拥有更多决定权，双方关系因此紧绷。贝莲科整理出一份提案，概述她的评估与建议，认为某些类型的决策应该更标准化，例如攸关整体品牌形象与定位的决策，其他像是调整广告宣传计画这类决定，则要给予分公司总经理更多弹性。
艾伦和杰格虽然认为贝莲科的提案不错，却都不愿意正式表态。他们建议她向其他重要相关人士做简报，也就是美德岱弗在美国的行销高层与非洲地区的总经理。
经过六周、开了很多场不知所云的会议，贝莲科觉得自己仿佛陷入流沙之中。她安排与总部的高阶行销主管开会，包括艾伦的部属、负责掌管全球品牌形象的大卫．华勒斯（David Wallace），随后并飞到美国，向超过三十人的团体做简报。几乎每个人都提出建议，而所有建议都指向更为集中的控制，而非分散给分公司。
她和非洲地区分公司总经理的视讯会议也好不到哪去，这些人以前都和她平起平坐，同样受杰格管辖。他们听到贝莲科提出给予分公司更大弹性的建议，都十分开心，不过一提到更多限制，就马上异口同声地反对。向来受众人敬重的分公司总经理罗夫．艾克里德（Rolf Eiklid）担心他们得到的弹性无法弥补失去的自主权，更何况总公司可能不愿履行协议，他说：「他们以前也说要给我们更大弹性，但是最后都没有兑现。」
平时沉着冷静的贝莲科被形势的变化打乱阵脚。她不知道自己有没有足够的耐心和手腕，驾驭这个新角色必须面对的复杂形势。
接任新职时，除了直属部属，你也必须得到其他人的支持。你一开始可能没什么人脉，尤其是加入新组织的情况，所以要花心思建立新的人际网路，而且越早开始越好。务必花时间建立「人脉存摺」，与你日后可能共事的对象打好关系，并仔细思考是不是还有你没见过、可能影响工作成效的人。
此外，接任新职后，运用影响力的方式也可能和过去截然不同。贝莲科习惯运用职位的权威，有一组向她报告的团队，她没有早一点发现自己必须借由其他方式影响别人，也就是说服和建立盟友。
即使新职位赋予你很大权力，也要花心思建立支援网路，意思是分辨你必须影响哪些人，以及找出谁可能支持、谁会反对，并说服「中间选民」，才能达成初期成效。这方面的规画是九十天计画中不可或缺的环节。
确认必须影响的对象
第一步是想清楚你为什么需要支持。首先是思考为了取得初期成效，你必须建立哪些支援网路？有哪些计画必须得到不受你管辖的人的支持？厘清目标后，就可以进一步找出哪些人的支持至关重要，以及如何取得。你可以针对每一项初期成效的目标拟订一份建立盟友的计画。
贝莲科的主要目标是对于非洲地区的重要行销决策制定方式，与新旧上司和他们各自的团队达成协议，也是所谓的「大妥协」（译注：Grand Bargain，由不同利益团体透过协商和退让，达成双方都能接受的结果）。现况反映出两边长久以来的妥协，虽然双方对这样的平衡未必满意，不过还算稳定。从表面上来看，任何改变的提案都必然有一方赢、一方输。总部的行销团队想当然地追求更集中、标准化的做法，非洲地区的分公司总经理则希望能由他们 做主。意思是协议必须包含双方都支持的利益交换。
想达成这样的协议，贝莲科必须两边都有盟友。她不太可能征得每一个人同意，因为必然有人想维护既得利益。所以她必须着重于取得总部和分公司关键多数的支持。
如果贝莲科一开始就意识到这点，也许会把重心放在不同地方，除了诊断问题、提出合理的解决方案，她也会试着了解自己想推动的目标如何融入大西洋两边的政治版图。她不会假设只要让众人发现自己的提案很有道理，就一定会支持，也不会试图赢得所有利益相关者的支持。
相反的，她应该先找出自己必须建立哪些盟友，然后了解如何在组织里发挥必要的影响力。绘制影响力版图的过程也有助于辨识潜在的障碍：什么事或什么人可能妨碍她取得支持？如何让反对者改变心意，赞同她的做法？
了解影响力版图
厘清自己为何必须发挥影响力之后，下一步就是找出最能协助你达成目标的人。谁是关键决策者？你需要他们在什么时候做什么事？表8-1「辨识有影响力的人物」提供简单的工具，帮助你整理这些资讯。每一项初期成效的计画都可以制作一张表格。
致胜同盟与阻碍同盟
接下来，你要针对每一项初期成效计画，思考哪些决策者对于推动计画不可或缺，这些人就是你的「致胜同盟」，也就是能够协力支持你取得目标的人。例如贝莲科必须从总部那里得到艾伦首肯，并从非洲地区那边取得杰格的支持。他们就是贝莲科必须建立的致胜同盟。
另外也要仔细思考潜在的「阻碍同盟」，也就是可能合力否决你的人。谁可能结合在一起， 阻止你推动目标？为什么？他们可能怎么做？如果知道反对力量来自何处，就能想办法化解。
绘制影响力网路
高层主管做决定时，往往会仰赖他们倚重的智囊团。所以下一步是要绘制影响力网路，找出对于你关心的议题，谁受谁影响。影响力网路很可能决定能不能推动改变。职位的权威绝对不是唯一的权力来源，遇到重大议题和决策的时候，我们时常听从别人意见，就像艾伦或许会接受华勒斯的评估，认为增加区域决策权可能影响品牌形象；同样的，杰格可能采纳艾克里德的想法，因为他受人敬重，也能代表其他同事的意见。
影响力网路是沟通和说服的管道，与正式的组织结构同时运作，有点像是「影子组织」（Shadow Organization）。这些非正式的管道有时会支持正式结构推行的事务，有时也可能暗中破坏。为了达成目标，贝莲科必须绘制总公司行销部门与她非洲地区老同事的影响力网路。
如何绘制影响力网路？和同事共事一阵子、进一步了解组织之后，你多少能看出其中脉络，不过也可以缩短摸索的时间，其中一个好方法是找出团队与其他群体的关键交会点，例如公司员工、顾客和供应商，那些都是可能自然形成同盟的地方。
另一个策略是请上司帮你介绍主要的利害关系人。请上司列出除了团队之外，他认为你应该认识的重要人物，然后及早和那些人碰面。（本着第四章「转职过渡期黄金法则」的精神，你也应该主动为刚上任的部属做同样的事，帮他们列出重要关系人名单，并协助他们联络）。
另外，在开会或其他场合，也要仔细观察遇到重大议题时，谁会听从谁的意见。留意人们向谁求教、谁散播什么资讯和消息；针对特定话题，谁采纳谁的想法？若有人提出问题，同事的眼神望向何处？
取得更多资讯后，就要试着找出特定人士在组织里的影响力来源，像是：
• 专业知识
• 对讯息的掌控
• 人际关系
• 能够取得资源，例如预算和奖励
• 个人的忠诚
影响力模式会随着时间越来越明显，你也可以借此分辨出重要人物，找出因为拥有非正式权威、专业知识或个人魅力，能够左右众人想法的意见领袖。只要说服他们，就能让更多人接受你的想法。
你也会慢慢发现「权力联盟」，也就是为了追求特定目标或维护某种特权，在台面上或台面下长期合作的一群人。如果弄清楚他们的盘算，将之连结到你的目标，可能是很有力的支援网路。不过要提防自己的目标被稀释，或是卷入可能对你不利的政治阴谋。
绘制影响力图表
你可以绘制影响力图表，归纳到目前为止讨论的影响力模式，图8-1「贝莲科的影响力图表」是贝莲科的例子。圆的中心代表关键决策者，也就是负责总公司行销的艾伦和掌管非洲地区的杰格。贝莲科提出的改变方案必须征得这两人同意，才能组成致胜同盟。然后，如图中箭头所示，这两名高层主管会受各自的团队成员影响（箭头越粗，代表影响程度越大）。艾伦深受掌管全球品牌形象的华勒斯以及策略副总裁提姆．马萧（Tim Marshall）影响；杰格则是受他管辖的分公司总经理影响，不过北欧的资深区域总经理艾克里德，不但能左右杰格的观点，也会影响其他分公司总经理。图表显示贝莲科本人也对杰格有不小影响力，并且能稍微影响艾伦的看法。
找出支持者、反对者和可能说服的人
制作影响力图表的过程也有助于确认潜在的支持者、反对者和可能说服的人，你可以从下列人士当中找出潜在的支持者：
• 对未来和你想法一致的人。如果发现有必要改变，请寻找过去曾经推动类似变革的人。
• 一直在默默推动小规模改变的人，例如发现创新方式，能够大幅度减少厂房废弃物的工程师。
• 刚加入公司，尚未对营运模式习以为常的人。
无论别人为什么挺你，都不要把他们的支持视为理所当然。光是找出支持者绝对不够，你还要巩固、培养他们的支持，所以即使对方和你抱持相同观点，还是必须继续宣扬，你也要提供他们能说服别人的论点，帮助你影响更多人，发挥借力使力的效用。
寻求支持之际，也要找出因一时利益而结交的盟友（Alliances of Convenience），也就是你们在很多方面想法不同，不过对于特定的议题想法一致。如果是这样，就要好好思考如何争取他们协助。
►►本文摘录自《从新主管到顶尖主管》