如何运用「勇于坦承」的工作环境打造出畅销电影？
发表时间:2020-09-22 点阅：1994
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皮克斯共同创办人卡特莫尔（Ed Catmull）认为，工作室的成功有一部分要归功于「坦诚」。他对坦诚的定义是直率或坦白，将坦诚、讲真话及毫无保留连结在一起，而这正是心理安全感的宗旨。
如果你在1995 年的时候，年纪超过三岁，你很可能知道一部名为《玩具总动员》（Toy Story）的电影，这是一家叫做皮克斯（Pixar）的公司所发行的第一部电脑动画片。
那年，《玩具总动员》是全球票房最高的电影，而皮克斯成为最成功的首次公开募资企业。至于其他，就像人们所说的，都成了历史。从那时候开始，皮克斯动画工作室已经制作了十九部影片，每一部都叫好叫座。在一个票房卖座诚属难能可贵的产业里，这是了不起的成就，而出自一家公司的电影没有一部不卖座，更是前所未闻。他们是怎么做到的？
答案就是，透过领导力打造出让创意与批评都可以蓬勃发展的企业文化。或许皮克斯从事的是创造故事、制成动画，但它的运作的方式带给我们关于心理安全的课题，就像他们的电影一样，老少咸宜。
皮克斯共同创办人卡特莫尔（Ed Catmull）认为，工作室的成功有一部分要归功于「坦诚」。他对坦诚的定义是直率或坦白，将坦诚、讲真话及毫无保留连结在一起，这正是心理安全感的宗旨。当坦诚成为职场文化的一部分时，成员就不会觉得要噤若寒蝉。他们不会对自己的想法有所保留；他们会说出心里的话，愿意分享想法、意见与评价。理想的情况是，他们会一起大笑、高谈阔论。卡特莫尔鼓励坦诚，寻求将坦诚在组织中制度化的方法，最著名的莫过于皮克斯所谓的「智囊团」（Braintrust）机制。
智囊团是一个小组，每隔几个月就会碰面一次，一起评估制作中的电影，提出真诚的回馈给导演，以及协助解决创意问题。智囊团机制在1999 年启用，当时的皮克斯急于拯救《玩具总动员2》（Toy Story 2），因为这部片的发展偏离了轨道。智囊团的运作方法很简单：一群导演和编剧一起看电影的早期版本，一起吃午餐，然后将他们认为好和不好的地方回馈给导演。然而，这个运作方法的关键成分在于坦诚。坦诚，看似简单，绝非易事。
闻过则喜，精益求精
正如卡特莫尔所坦承的：「一开始，我们所有的影片都很糟。」其实《玩具总动员》很容易就会被拍成一部在讲玩具的祕密生活的电影，既愚蠢又无聊。但是，创意的过程天生就是反复更迭的，有赖真正诚实的回馈。如果在智囊团会议中的人，对于早期试映只是含糊说些礼貌性的赞美之词，无法安心说出自己觉得有错的、遗漏的、不清楚的或没道理的地方，那么《玩具总动员》还有玩具总动员2》可能就无法在电影界直冲云霄了。
皮克斯的智囊团有其运作规则。首先，回馈必须是有建设性的，而且对事不对人。同样地，电影制作人不能自我设防，或是认为批评是针对个人，必须准备好聆听真相。第二，评论只是建议，而不是处方。没有什么由上而下的命令，也没有由下而上的要求；导演终究是要对这部电影负责的人，可以决定是否采用大家提供的解决方案。
第三，坦率的回馈不是在「挑毛病」，而必须出自同理心。导演通常已经自己走完了整个过程，同理心对他们会有帮助。我们会在堆积如山的建议措施当中，同时表达赞赏与感谢，尤其是关于导演的愿景和抱负。
卡特莫尔再度提到：「智囊团是出于善意的。它想提供帮助，没有自私自利之说。」智囊团被看做是中立、没有任何特定立场的「它」（it），而非令人生畏的「他们」（them），也不会被当成只是个别成员的总和而已。当人们的心理安全感高到他们觉得可以安心贡献见识、见解或建议时，会议室中的知识就会呈倍数增加。这是因为个别的观察和建议可以相辅相成，发展出新的形貌，创造出新的价值，这种现象和单独蒐集个别回馈的情况相比，更是明显。
智囊团，也就是享有共同议题、坦率提供同僚回馈的一群人，会受到个人的人格特质及化学作用的影响。换句话说，如果流程执行不当，他们的讨论很容易会离题。为了让智囊团有效运作，经理人必须持续地监控动态变化。
如果大家能尊重彼此的专业知识，信任彼此的意见，那么就会大有帮助。对于如何甄选有效率回馈小组的成员，皮克斯导演史坦顿（Andrew Stanton）提供了一些建议。他说，他们必须「激荡你的脑力，让你可以在短时间内提出很多的解决方案。」史坦顿所说的召集可以激荡脑力的人，这样的观点正中核心，说明了为什么心理安全感对于创新和进步是不可或缺的。会议室里的其他人说出自己内心想法，我们才能激发脑力。
编按：本文摘录自《心理安全感的力量》。在合作与创新决定成败的世界，形成能自由表达、充分参与的文化。全球Thinkers50 的最具影响力的教授之一艾德蒙森，在《心理安全感的力量》中针对如何在团队中建立心理安全感，提供循序渐进的操作框架，并以实例说明自由表达、充分参与的文化如何实现。