当第一、拼成长都不该是终极目标

发表时间:2021-01-22 点阅：4011

 

Photo by Jake Ingle on Unsplash

 

「我们要成为全球市场的领导者，我们的产品要以吸睛的设计、卓越的品质、最好的价格而广受客户喜爱。」这是很典型的企业愿景。这句话来自Garmin，这家制作全球定位系统设备的公司服务的客户从跑者到机师都有。企业愿景有很多版本，但基本公式相同，像「我们是最好的」、「大家都想要我们的产品，因为我们的产品是最好的」和「物超所值」。

 

有限思维领导者经常把拥有成功的产品，与拥有强大的公司混为一谈。这有点像洛杉矶湖人队的老板认为只要队上有詹姆斯（LeBron James）这个重量级球员，整个球队就会很强。拥有出色的球员、受欢迎的产品，或杀手级应用程式，并不代表我们有能力在无限赛局中活下去。

 

以产品为主轴的愿景，只有在没有更好的产品、市场没有变化，以及没有新技术出现的情况下才会有用。但如果上述任何一个情况真的发生，这样的空壳愿景往往会让公司固守旧有的商业模式，看不见原本可以把握的机会，这似乎就是Garmin面临的情况。

 

2007年，Garmin是全球汽车GPS装置的龙头。但随着智慧手机功能愈来愈强大，我们对GPS装置需求愈来愈小，Garmin现在的市值只剩不到2007年的三分之一。Garmin把问题归咎于智慧手机的兴起和普及，但他们没有意识到，公司的愿景声明显示了他们只专注于产品，因此错过了智慧手机提供的机会。如果他们把重点放在如何为客户提供价值，也许能抓住机会，为智慧手机开发出首选的导航应用程式，以Garmin的品牌肯定做得到。相反地，他们继续专注于销售车用硬体配件，现在我们手机上预设的导航应用程式是Google地图、位智（Waze）或Apple地图，但是原本可以有其他可能。信念应该指引商业模式，而不是由商业模式反过来压过信念。

 

在产品至上的公司，特别是在科技业，工程师或产品设计师以外的员工很常感觉像（甚至实际上就是）次等公民。如果会计、支援或客服等所有员工都能觉得自己的存在不仅是为了服务工程师或产品开发团队，组织才会运作得更好。员工都希望感觉自己是团队宝贵的成员，共同在为更重大的愿景而努力。

 

「成为第一」不应该是我们的信念，因为即使真的做到某种第一，排名也只是暂时的。赛局不会在我们达成某个目标后结束，它会一直进行下去。而且因为赛局持续进行，我们会为了保持这个得来不易的第一而采取守势。虽然「第一」可能可以凝聚团队，但这对公司整体来说是一个薄弱的基础。无限思维领导者明白，「第一」不是永久的状态，他们努力做到「更好」。「更好」是一个不断进步的过程，「更好」使我们感到自己在为一个共同的目标贡献力量。在无限赛局，「更好」胜于「当第一」。

 

为成长而成长，就像买车只是为了加油

 

有一天早上你走出家门，看到邻居正在把行李装到车上。你问：「你要去哪里？」邻居回答：「去度假。」你好奇追问：「真好，你要去哪里？」邻居再次回答：「我说过了，去度假。」你说：「我知道，但是你要去哪里？」邻居火大了：「我告诉过你了，度──假──！」

 

你换个方式问：「好吧，你打算怎么到度假目的地？」邻居马上提供了旅行计画。「我要沿I-90公路开，目标是每天开四百八十公里。」

 

如果我们问：「你公司的信念是什么？你的公司为什么存在？」然后得到的答案是「成长」，这就很像你问邻居「你要去哪里」时，他回答「度假」一样。以成长为目标的领导者可以不停谈论他们的成长策略，就像在解释去度假时，打算走哪条公路和时速多少公里，这无法说明当初为什么出发、希望到达哪里，这种成长的背后没有目的。

 

钱是推动信念的燃料，但钱本身不是信念。成长是为了有更多的燃料来推动信念。就像我们买车的目的不是为了能买更多的汽油，公司也必须拥有赚钱以外的价值。公司就像汽车，如果可以带我们到我们原本去不了的地方，对所有人才更有价值。我们想要去的地方，才是崇高的信念。

 

值得注意的是，多数公司提出的各种目标往往过于武断或野心过大。尤其是在新创的世界，追求数十亿美元估值，并不代表这家公司体质健康、能长久发展。估值发展成一种标准，要多亏靠估值来赚钱的创投业者。强韧的文化和获利能力才是公司能在赛局中生存的关键。

 

此外，不断追求超速成长，在成熟市场也会产生问题。西尔斯百货或奇异公司这些身在成熟市场的企业如果继续不惜成本追求成长，只会把公司逼到绝境。许多公司会渐趋保守，把钱分给股东以求得青睐，或过度使用股票回购，以人为的方式抬高股价。透过并购来达到成长目标，成为成熟市场、有限思维公司继续成长的唯一途径。这么做可能会在短期内提振股价，但正如《哈佛商业评论》和许多报导所说的，「70％到90％的并购都是惨烈的失败。」

 

把成长当作目标，为成长而成长，就像吃东西只是为了变胖。这会让高阶主管只考虑能促进成长的策略，很少或根本不考虑成长的目的。就跟人一样，组织如果只为了变胖而吃，最后健康也会出现问题。把成长当成企业的信念，通常会导致不健康的文化，这样的文化会鼓励短视和自私，损害信任和合作。

 

成长是结果，不是信念；是产出，而不是存在的理由。当我们有崇高的信念时，我们愿意牺牲自己的利益来推动它；当我们认为钱或成长就是我们的信念，我们更有可能为了保护自己的利益而牺牲他人或信念本身。没有东西可以永远成长，所有的泡泡终究会破掉。

 

►本文摘录自《无限赛局:翻转思维框架 突破胜负盲点 赢得你想要的未来》