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三角传球，越级报告
发表时间:2022-08-10 点阅：940
Photo by Joshua Peacock on Unsplash
组织当中通常会讲求「组织伦理」。在传统的观念里，「组织伦理」是一项牢不可破、却又往往流于过度僵化的原则。例如，一名员工向上跳过一层主管而越级报告，经常是不被允许的；一般员工的观念里，也会认为越级报告违反组织伦理而尽可能避免。相对地，主管如果向下越过一层干部而越级指挥，也很容易被看成「不授权」、「不信任干部」。但是，过份拘泥于狭隘的组织伦理，不仅让组织的运作僵化、缺乏弹性，同时也降低组织的运作效率。有时候，「遵守组织伦理」甚至可能成为误事的原因，而发生问题之后，又被拿来当作推诿卸责的借口。
现代企业内部经常以电子邮件沟通，一封电子邮件往往同时发送给很多收信人，其中包含了直属的主管，同时也包含主管的主管，那么，岂非发生越级报告，违反了组织伦理？显然过去传统的观念已经行不通。相反地，越级报告、越级指挥应该被视为组织运作中的一种常态，当实际状况有需要的时候，都应该越级报告、越级指挥，但是要遵守「三角传球」的原则，让被跨越的层级也接收到同样的讯息。
哪些情形下部属应该越级报告呢？首先，当发生紧急、重要的事情而必须向主管报告，但直属主管正好不在，如果等到主管回来才报告的话，在时效上很可能已经不被允许。此时，部属应该要往更上一层的主管报告，以求尽速因应、避免误事。但是当主管回来之后，部属必须尽速向其「补报告」，使其掌握状况，这便是「三角传球」的意涵。
另一种常见的情况则是，部属提出意见，经过与主管充分沟通、讨论之后，仍然未被主管采纳。如果部属认为自己提出来的意见有其重要性，而主管未采纳的原因可能是其思考上的盲点所致，此时，部属可以越级向更高一层的主管报告。在这种情形中，部属该注意的是必须先与主管沟通，沟通不成才越级报告，并非凡事都直接找更高层的主管而未让直属主管知道，否则，便违反了「三角传球」的原则。
组织当中，每个层级的成员都非完美，对事情的判断、掌握有时难免会不够精准，但越高层级的主管，经验、阅历都相对较为丰富。因此，当部属的意见不被主管采纳，而主管说明的理由又无法说服部属时，部属进行越级报告，将可获得较好的结论。透过越级报告，也可以减少好的意见被埋没的机率。
再以越级指挥来看，较高阶的主管遇到紧急、重要的事情要交办的时候，如果下一个层级的干部不在，主管可以直接指挥更下一层级的部属，以求取时效。但当被越过的干部回来时，该名部属务必主动向其报告此事，进行「三角传球」。有时候，进行越级指挥的主管也可以再向被越过的干部知会一次。
还有一种越级指挥的情况也相当常见，就是当高阶主管交代给干部规划、执行的工作属于新的领域，或是具有特殊的重要性，而干部对于此事的处理经验不足，或是执行成效影响颇大，此时，高阶主管可能亲自下来指挥实际的执行。例如，联强积极规划网站与网际网路的各种应用，这是属于全新的领域，并且牵涉的范围广及全公司的所有部门，若光是由MIS部门的主管主导，可能无法涵盖所有的面向，因此，必须由总经理亲自指挥。等到一切运作纯熟之后，后续的运作再交回给所属的部门。
由于越级报告与越级指挥是组织中的正常现象，因此，大部分层级的成员都可能用到越级报告或越级指挥，每一名主管也都有可能是被越过的层级。此时，被越过的主管应该要有健康的心态与正确的认知：首先，组织的运作当中，凡事都应该以求取「事情处理的最大效益」为依归，而不该僵化于所谓的职权或面子问题。
其次，越级报告、越级指挥也并非完美无瑕，上层主管并非对于所有的事务都了解得很细微，当其越级指挥、或接受越级报告，经过「三角传球」之后，如果被越过的主管认为上层主管的决定有所不妥之处，应该立即主动与上层主管沟通，藉以修正其决策，而不是认为「既然上级已经决定，自己只好默默接受」。
在组织的自然现象当中，经常可以发现在运作上存有些许瑕疵，例如，因为组织的层层结构而使得运作效率受限；或是不同层级的主管，因为本身阅历、经验的差异，而关照到的层面与深度也不同。这些无可避免的瑕疵会使得组织的运作并非处于最佳状态，所以，越级报告与越级指挥正可以用来弥补组织的缺陷，让组织的运作更接近于完善的境界。但必须注意的是，越级报告与越级指挥是组织中的「正常」现象，但不该是日常运作的「主要」方式。也就是说，越级报告与越级指挥发生的比例不应该过高。如果一个组织过于频繁地出现越级报告或越级指挥，那么，这个组织就可能存在结构上的问题，必须重新检视一番。
无论是主管或部属，都应该将越级报告、越级指挥视为公司正常运作当中的一环，使之成为公司内部一种普遍的共识，同时配合「三角传球」的原则。如此一来，公司的运作便能在组织的制度与伦理之中，兼具应变的弹性，保持运作的灵活度。
►►本文撷取自：深思考的锻炼 打造将才基因系列
现代企业内部经常以电子邮件沟通，一封电子邮件往往同时发送给很多收信人，其中包含了直属的主管，同时也包含主管的主管，那么，岂非发生越级报告，违反了组织伦理？显然过去传统的观念已经行不通。相反地，越级报告、越级指挥应该被视为组织运作中的一种常态，当实际状况有需要的时候，都应该越级报告、越级指挥，但是要遵守「三角传球」的原则，让被跨越的层级也接收到同样的讯息。
哪些情形下部属应该越级报告呢？首先，当发生紧急、重要的事情而必须向主管报告，但直属主管正好不在，如果等到主管回来才报告的话，在时效上很可能已经不被允许。此时，部属应该要往更上一层的主管报告，以求尽速因应、避免误事。但是当主管回来之后，部属必须尽速向其「补报告」，使其掌握状况，这便是「三角传球」的意涵。
另一种常见的情况则是，部属提出意见，经过与主管充分沟通、讨论之后，仍然未被主管采纳。如果部属认为自己提出来的意见有其重要性，而主管未采纳的原因可能是其思考上的盲点所致，此时，部属可以越级向更高一层的主管报告。在这种情形中，部属该注意的是必须先与主管沟通，沟通不成才越级报告，并非凡事都直接找更高层的主管而未让直属主管知道，否则，便违反了「三角传球」的原则。
组织当中，每个层级的成员都非完美，对事情的判断、掌握有时难免会不够精准，但越高层级的主管，经验、阅历都相对较为丰富。因此，当部属的意见不被主管采纳，而主管说明的理由又无法说服部属时，部属进行越级报告，将可获得较好的结论。透过越级报告，也可以减少好的意见被埋没的机率。
再以越级指挥来看，较高阶的主管遇到紧急、重要的事情要交办的时候，如果下一个层级的干部不在，主管可以直接指挥更下一层级的部属，以求取时效。但当被越过的干部回来时，该名部属务必主动向其报告此事，进行「三角传球」。有时候，进行越级指挥的主管也可以再向被越过的干部知会一次。
还有一种越级指挥的情况也相当常见，就是当高阶主管交代给干部规划、执行的工作属于新的领域，或是具有特殊的重要性，而干部对于此事的处理经验不足，或是执行成效影响颇大，此时，高阶主管可能亲自下来指挥实际的执行。例如，联强积极规划网站与网际网路的各种应用，这是属于全新的领域，并且牵涉的范围广及全公司的所有部门，若光是由MIS部门的主管主导，可能无法涵盖所有的面向，因此，必须由总经理亲自指挥。等到一切运作纯熟之后，后续的运作再交回给所属的部门。
由于越级报告与越级指挥是组织中的正常现象，因此，大部分层级的成员都可能用到越级报告或越级指挥，每一名主管也都有可能是被越过的层级。此时，被越过的主管应该要有健康的心态与正确的认知：首先，组织的运作当中，凡事都应该以求取「事情处理的最大效益」为依归，而不该僵化于所谓的职权或面子问题。
其次，越级报告、越级指挥也并非完美无瑕，上层主管并非对于所有的事务都了解得很细微，当其越级指挥、或接受越级报告，经过「三角传球」之后，如果被越过的主管认为上层主管的决定有所不妥之处，应该立即主动与上层主管沟通，藉以修正其决策，而不是认为「既然上级已经决定，自己只好默默接受」。
在组织的自然现象当中，经常可以发现在运作上存有些许瑕疵，例如，因为组织的层层结构而使得运作效率受限；或是不同层级的主管，因为本身阅历、经验的差异，而关照到的层面与深度也不同。这些无可避免的瑕疵会使得组织的运作并非处于最佳状态，所以，越级报告与越级指挥正可以用来弥补组织的缺陷，让组织的运作更接近于完善的境界。但必须注意的是，越级报告与越级指挥是组织中的「正常」现象，但不该是日常运作的「主要」方式。也就是说，越级报告与越级指挥发生的比例不应该过高。如果一个组织过于频繁地出现越级报告或越级指挥，那么，这个组织就可能存在结构上的问题，必须重新检视一番。
无论是主管或部属，都应该将越级报告、越级指挥视为公司正常运作当中的一环，使之成为公司内部一种普遍的共识，同时配合「三角传球」的原则。如此一来，公司的运作便能在组织的制度与伦理之中，兼具应变的弹性，保持运作的灵活度。
►►本文撷取自：深思考的锻炼 打造将才基因系列