卓越管理首要找到领先指标，当讯号愈弱，企业决策愈自由

发表时间:2022-09-02 点阅：2764  

许多管理者以数据导向自豪，执著于确切的数字，头头是道。我有朋友是IT公司印孚瑟斯（Infosys）的资深主管，他的口头禅是：「上帝我们是信的，至于其他人，全部拿数据来再说！」许多组织同样也将数量惊人的管理时间，用在准备条理分明的投影片、钜细靡遗的试算表，以及一条一条列好数据来源。

然而很不幸的是，如此执著于事实论据的问题，在于事实通常是某件事可能具备重要性的落后指标。等你终于有确切的事实证明在手，带来那个数字的事早已发生。
 

• ► 营业利益率：你目前从销售中获得多少利润
• ► EBITDA：未计利息、税项、折旧与摊销前的利润（用以表示公司在不计额外资讯时的盈利）
• ► 营收／营业额：公司在某段期间的总收入
• ► 营收成长或下滑：先前的时期发生的变化
• ► 净资产报酬率：净利除以产生该净利的资产
• ► 营业利益变化：先前的年度产生的变化

从定义看得出来，前述每一项数字都代表某种结果，反映出带来数字的行动，但完全没说出需要怎么做，那个数字才会在未来讲出不同的故事。过分专注于落后指标，令许多策略家与长期思考者感到沮丧。太多上市公司执著于季度获利。为了让每季的落后指标好看，牺牲对长远发展有利的要素。

领先指标代表你的行业尚未成为事实的事，日后有可能成真，但目前还只是假想、推测与设想。领先指标通常是质性而非量化，经常以叙述性的文字和故事呈现，不会是精确的PowerPoint图表。高阶主管因此在依据领先指标做重要决策时，通常犹豫再三，但在策略转折点的世界，这种心态相当不智，因为有关于未来的事，将必须从领先指标中寻找。

  原名未来集团（Futures Group）的未来策略集团（Futures Strategy Group）顾问公司，提供找出领先指标的实用模型。第一步是评估某个未来资讯的「讯号强度」（signal strength）。如图1所示，讯号在早期阶段很微弱，讯噪比（signal-to-noise ratio）相当低，此时不太适合采取任何重大的策略动作，因为不确定性依旧很高。
 

 

然而，资讯会以非线性的方式增强，回到先前网路的例子，在1995年到2000年间，网路会对零售（或其他任何事）带来重大影响的讯号，依旧充满杂讯。虽然有人看好这股热潮，有的人嗤之以鼻。实情是网路在那段期间带来的影响，依旧受限于缺乏生态系统（拨接型的数据机又慢又贵、频宽有限、能获利的商业模式屈指可数等等），各家企业依旧寸步难行，但到了2000年至2005年间，在最初的网路泡沫存活下来的公司，已经摸索出可行之道。

电子邮件成为常态，宽频与24小时的连线也开始普及。理性人士原本能提出合理的质疑，但在极短的一段时间内，网路的确会改造世界的讯号变得无庸置疑。你可以想成在2000年至2005年间，讯号强度快速增加。在那之后人们一眼就能看出，所有能以数位方式传送的商品消费类别，数位科技都将带来重大影响。到了图1的「零点」（Time Zero），书籍、音乐与其他产品的数位化将成为主流。

拟定策略的困难之处，在于我们希望做决定时，手中能有零点的明确资讯，但此时早已太迟，人人都看出转折点，及早回应的机会已然失去。情况有如图2的模型。
 

如同上图所示，策略自由度与讯号强度事实上是反向的。人生很不公平，在你拥有最丰富、最可信的资讯的那一刻，通常也是你最无力改变资讯所说出的故事的时刻。

这也是为什么需要建立情报系统，侦测早期警讯。前文提过，当讯噪比很低或时候还早，不适合在策略上有大动作，但你也不会想要一直等到事实已经明摆在每个人面前才行动。你必须有一套办法，在有时被称为「最佳警讯」（optimum warning）的那段期间获得资讯，也就是图3中间的那一段。
接下来是建立情境，找出潜在的零点事件。

 

转折点将打破事业最基本的假设，推翻决策者眼中大部分的「事实」。领导者通常很难想像不一样的世界，接着就会太常导致策略上措手不及。

举例来说，美国餐饮业从内用转向外带。今日所有购自餐厅的餐点，大约63%不在店内享用。许多餐厅业者感到错愕，因为他们当初踏入这一行，不只是为了准备食物，而是提供宾至如归的美好用餐体验。如同某位餐厅老板所言：「这完全是不一样的生意。」他有几分惋惜：「我从事这一行，不是为了把食物装进盒子。」

回应这项挑战，直截了当的有用做法，是拓展你准备纳入考量的可能性。有的组织采取「情境规划法」（scenario planning）。

探讨进阶情境规划技巧的文献汗牛充栋，精彩介绍如何能想像未来，不过本文的目的是找出潜在的重要未来零点事件，不需要复杂的情境练习，也因此我建议利用简单的2x2方格，概述未来的可能性就够了。每格的内容要够不一样，指向不同的零点结果。

这个练习的关键是避开两件事：（一）你想像中的未来，只有一件事改变，其他每一件事照旧；（二）只想着线性的变化。我最喜欢举的例子是经典的电视节目《杰森一家》（The Jetsons）。早在1962年，片中的帮佣已经由机器人担任，还有空中飞车，但剧情的性别角色与工作分配，依旧是不折不扣的1962年！

葛洛夫在1997年谈到，正在出现改变的指标是合理的起始点。他建议考虑3种未来的情境：
1. 你的关键竞争对手即将改变。如果你只有一颗一枪毙命的银弹，你会瞄准谁？
2. 你的主要协力业者即将换人，生态系统不再一样。
3. 弄清楚「外头」是怎么一回事的管理能力大幅减弱。
 
►►本文撷取自：《策略转折点竞争优势 》