热门文章
哪一种运动才能真正对抗肌少症?
发表时间:2021-02-13

Photo by Sriyoga....

想做斜杠青年,先拿回人生选择权
发表时间:2018-06-22

自从《纽约时报》专栏作家玛希....

卓越管理首要找到领先指标,当讯号愈弱,企业决策愈自由

发表时间:2022-09-02 点阅:2376
Responsive image
     
 

许多管理者以数据导向自豪,执著于确切的数字,头头是道。我有朋友是IT公司印孚瑟斯(Infosys)的资深主管,他的口头禅是:「上帝我们是信的,至于其他人,全部拿数据来再说!」许多组织同样也将数量惊人的管理时间,用在准备条理分明的投影片、钜细靡遗的试算表,以及一条一条列好数据来源。

然而很不幸的是,如此执著于事实论据的问题,在于事实通常是某件事可能具备重要性的落后指标。等你终于有确切的事实证明在手,带来那个数字的事早已发生。
 
常见的落后指标包括:
 
  • ► 营业利益率:你目前从销售中获得多少利润
  • ► EBITDA:未计利息、税项、折旧与摊销前的利润(用以表示公司在不计额外资讯时的盈利)
  • ► 营收/营业额:公司在某段期间的总收入
  • ► 营收成长或下滑:先前的时期发生的变化
  • ► 净资产报酬率:净利除以产生该净利的资产
  • ► 营业利益变化:先前的年度产生的变化

从定义看得出来,前述每一项数字都代表某种结果,反映出带来数字的行动,但完全没说出需要怎么做,那个数字才会在未来讲出不同的故事。过分专注于落后指标,令许多策略家与长期思考者感到沮丧。太多上市公司执著于季度获利。为了让每季的落后指标好看,牺牲对长远发展有利的要素。

领先指标代表你的行业尚未成为事实的事,日后有可能成真,但目前还只是假想、推测与设想。领先指标通常是质性而非量化,经常以叙述性的文字和故事呈现,不会是精确的PowerPoint图表。高阶主管因此在依据领先指标做重要决策时,通常犹豫再三,但在策略转折点的世界,这种心态相当不智,因为有关于未来的事,将必须从领先指标中寻找。


 
策略自由度与讯号强度呈现反向关系
 
原名未来集团(Futures Group)的未来策略集团(Futures Strategy Group)顾问公司,提供找出领先指标的实用模型。第一步是评估某个未来资讯的「讯号强度」(signal strength)。如图1所示,讯号在早期阶段很微弱,讯噪比(signal-to-noise ratio)相当低,此时不太适合采取任何重大的策略动作,因为不确定性依旧很高。
 

 


然而,资讯会以非线性的方式增强,回到先前网路的例子,在1995年到2000年间,网路会对零售(或其他任何事)带来重大影响的讯号,依旧充满杂讯。虽然有人看好这股热潮,有的人嗤之以鼻。实情是网路在那段期间带来的影响,依旧受限于缺乏生态系统(拨接型的数据机又慢又贵、频宽有限、能获利的商业模式屈指可数等等),各家企业依旧寸步难行,但到了2000年至2005年间,在最初的网路泡沫存活下来的公司,已经摸索出可行之道。

电子邮件成为常态,宽频与24小时的连线也开始普及。理性人士原本能提出合理的质疑,但在极短的一段时间内,网路的确会改造世界的讯号变得无庸置疑。你可以想成在2000年至2005年间,讯号强度快速增加。在那之后人们一眼就能看出,所有能以数位方式传送的商品消费类别,数位科技都将带来重大影响。到了图1的「零点」(Time Zero),书籍、音乐与其他产品的数位化将成为主流。

拟定策略的困难之处,在于我们希望做决定时,手中能有零点的明确资讯,但此时早已太迟,人人都看出转折点,及早回应的机会已然失去。情况有如图2的模型。

 


如同上图所示,策略自由度与讯号强度事实上是反向的。人生很不公平,在你拥有最丰富、最可信的资讯的那一刻,通常也是你最无力改变资讯所说出的故事的时刻。

这也是为什么需要建立情报系统,侦测早期警讯。前文提过,当讯噪比很低或时候还早,不适合在策略上有大动作,但你也不会想要一直等到事实已经明摆在每个人面前才行动。你必须有一套办法,在有时被称为「最佳警讯」(optimum warning)的那段期间获得资讯,也就是图3中间的那一段。
接下来是建立情境,找出潜在的零点事件。


 


激发想像力,放大考量未来
 
转折点将打破事业最基本的假设,推翻决策者眼中大部分的「事实」。领导者通常很难想像不一样的世界,接着就会太常导致策略上措手不及。

举例来说,美国餐饮业从内用转向外带。今日所有购自餐厅的餐点,大约63%不在店内享用。许多餐厅业者感到错愕,因为他们当初踏入这一行,不只是为了准备食物,而是提供宾至如归的美好用餐体验。如同某位餐厅老板所言:「这完全是不一样的生意。」他有几分惋惜:「我从事这一行,不是为了把食物装进盒子。」

回应这项挑战,直截了当的有用做法,是拓展你准备纳入考量的可能性。有的组织采取「情境规划法」(scenario planning)。

探讨进阶情境规划技巧的文献汗牛充栋,精彩介绍如何能想像未来,不过本文的目的是找出潜在的重要未来零点事件,不需要复杂的情境练习,也因此我建议利用简单的2x2方格,概述未来的可能性就够了。每格的内容要够不一样,指向不同的零点结果。

这个练习的关键是避开两件事:(一)你想像中的未来,只有一件事改变,其他每一件事照旧;(二)只想着线性的变化。我最喜欢举的例子是经典的电视节目《杰森一家》(The Jetsons)。早在1962年,片中的帮佣已经由机器人担任,还有空中飞车,但剧情的性别角色与工作分配,依旧是不折不扣的1962年!

葛洛夫在1997年谈到,正在出现改变的指标是合理的起始点。他建议考虑3种未来的情境:
1. 你的关键竞争对手即将改变。如果你只有一颗一枪毙命的银弹,你会瞄准谁?
2. 你的主要协力业者即将换人,生态系统不再一样。
3. 弄清楚「外头」是怎么一回事的管理能力大幅减弱。
 

►►本文撷取自:
策略转折点竞争优势