成功者转职时该避免的七个堕落陷阱

发表时间:2022-11-07 点阅：933  

虽然工作与专业对我们的限制因人而异，却必须特别注意以下七个常见的陷阱： 在这个新知识发展的破坏性时代中，经常会谈到持续学习或终身学习，但达到足够高的位阶之人已将学习这件事抛诸脑后。当他们达到巅峰或赚取丰厚酬劳时，有些人认为自己再也无需学习任何事情。他们不是受托来担任指导的吗？现在由他们来告诉其他人何为正确答案，并展示如何以正确的方式处理事情，而且他们不习惯说出领导者最难启齿的三个字（提示：这三字可不是「我爱你」）：「我不懂」。
 
我在许多成功人士身上都见识过这种特质，包括非常富有的金融家、大企业执行长、创业家、企业律师、大公司的私募股权合伙人，还有一些顶尖外科医师。然而，也有例外。在企业界，威讯通信（Verizon）前执行长罗威尔．麦克亚当（Lowell McAdam）与艾凡．赛登堡（Lowell McAdam 和 Ivan Seidenberg）就以谦虚且愿意倾听的态度而与众不同（这种态度在深受科技变动影响的产业中，相当有用）。领导者，对于自己不懂之处，展现极为谦卑的态度。有些执行长深信反向指导（reverse mentoring），让实习生与社会新鲜人，以非正式的方式教导他们新科技的相关知识。
  因为众人总是希望讨好有权势与资源的大人物。一旦相信旁人赞美就可能自欺欺人，若从未听过不同观点之人尤其如此。我曾写过一篇专栏文章「如果雷曼兄弟成为雷曼姊妹会发生什么事？」（What If Lehman Brothers Had Been Lehman Sisters?），评论全球金融危机发生后的现象。我的重点并非女性承担较少风险（尽管或许没错），而是一群同质性高的顶尖人士强化了裙带文化，同一类人拥有相同的想法，可能看不见正在外界蔓延的危机。
 
这就是为何当前企业热切追求「多样性」（diversity），希望寻求不同种类的人，让各式观点都可以参与。 有些工作与专业，更容易让领导者在所有场合中展现其行为特权。商务法律事务所至今以严格落实等级制度而恶名昭彰，合伙人可以提出任何要求，甚至还能语带威胁，部属只能从命。我记得那些职场中的高阶管理人，以为他们可以将这些权利带到其他领域中，但是在其他环境中，讨论应该有不同的语调，这些人只是团队的一分子，并非第一把交椅。例如有位律师一直忽视其他等待发言的人，十分无礼地唱反调，还试图以手势阻拦其他人，连中场休息时也紧迫盯人。
 
这类专横跋扈的行为会惹怒同侪，在众人要求下才有所收敛。有趣的是，这些人往往在过渡至进阶领导过程中吃尽苦头。
 
  医师有时会依赖护理师与药剂师解释或改善步骤，或引导他们采取适当行动；有些高阶执行长仰赖助理修改信件或教他们驾驭新科技。有些高阶管理人依赖助手来处理讯息或掌握新技术，若没有这些助手，会感到焦虑。克劳蒂亚．甘迺迪将军（General Claudia Kennedy）和柯林．鲍威尔将军（General Colin Powell）都曾说过，他们从美国陆军退役后，意识到身边不再有人簇拥时，感觉很不安。
 
我见过有些成功人士试图将新环境（例如，从商界到大学）周边的人，塑造成自己熟悉的助手，乐意助人的员工（尤其是年轻女性）可能会被要求做一些十分不当的私人差事（更别提高层人士未能尊重下属时，可能造成的其他风险）。曾在等级制度中担任要职之人，希望可以协助某个社群，却不了解如何与过著截然不同生活的社群成员有效沟通，面对这些并未拥有特权或相同生或经验之人，他们已被「训练」无法从其他人的角度来看待问题。
 
  成功创业家和风险投资家可能具备社会动机，亟欲帮助穷人拥有事业以创造收入与自尊，然而也可落入陷阱，预设不同族裔社群的人都跟他们一样。有时这种长年成功造成的狭隘思维框架，会显得荒唐可笑。例如某位前医院执行长与大家商讨如何引进数位工具，以改善印度贫困农村的健康状况，听到说服村民不看蒙古大夫的讨论时，竟不耐烦表示村民应该采取「论人计酬制」（capitation model）。嗯？除了来自其他领域和国家的与会者不知道他在说什么之外，这根本是一把不适合的铁锤，而且也根本不存在钉子。那些农村只有数千位居民，每一社区大概一百五十人，没有医院或卫教系统。
 
  在哈佛大学进阶领导力倡议中，每一年都有学员在尚未开始工作前，就迫不及待想达到终点。如果告诉他们两周之内会收到某件事的细则，就会有人急于求成，或希望马上取得指引。如果时时刻刻都填满事情，如何找出时间从事自我引导的活动、进行探索与反思？这个时间陷阱会限制创新，因为创新需要形式自由且开放的发想过程。
 
事实上，这是所有创新工作都会面临的问题，只是对那些不知如何重新开始，也不想重新开始的人来说，探索新想法所花费的时间，会让人感到不安。
 
  具有地位与资源的成功人士，可能会落入从众行为的陷阱里。相较于一开始被菁英俱乐部排除在外的人，努力取得会员资格之人较不会跟同侪表明错误之处，这就是为什么有些 阶主管如此与众不同的原因。例如，Deloitte 的主席迈可．库克 （Mike Cook）在公司决心改善性别平等问题之后，就退出纽约市 一家以商界人脉闻名的俱乐部，因其歧视女性。 库克在任职期 间谨慎展现这样的勇气，也就是退出俱乐部以示抗议，但并未挞 伐所有俱乐部的单一性别制，他依然谨守身分：大型会计顾问公 司的执行长。
 
这种经由长时间努力获得的身分认同感，即使在与其他领域 之人互动时，也有很强的影响力，即使离开职场，依然有效，例 如聊起过去的故事或分析当前议题时，就会遭到挑动，即使这些 人把重心从单一机构或领域的领导身份，转移到更广泛的跨部门 制度问题，仍可感受到职场身分认同的强大影响力，很难逃脱职 涯成功的禁锢铁笼，离开这种尴尬陷阱。

  ►►本文摘自：《推倒高墙》