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4个与成功有约的纪律,让你跳脱日常工作的最大黑洞

发表时间:2023-03-07 点阅:1332
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执行力的四项纪律
 
我们有好消息,也有坏消息。好消息是,在日常工作旋风中执行突破性策略或计画时,其实有法则可以依循;坏消息是,一旦违背某些法则,就会立即产生后果。

 
纪律一:锁定极重要目标
 
基本上,如果你试图做更多事,实际上能完成的事将会更少。我们全都生活在这个严酷、无法逃避的现实原理中,但多数领导者都忘了这个原理,为什么?因为聪颖能干、有雄心抱负的领导者即使比别人更明白这个道理,还是不想少做事,只想做得更多。
 
面对一个好构想,你已经很难说「不」了,面对一个优异的构想,那就更难拒绝了,不是吗?但是,好构想的数量几乎都多过你和团队能够执行的数量,因此,你的第一项挑战就是:聚焦于极重要的目标。
 
在实行这项纪律时,首先要停止同时改进所有项目,只能选择一件最重要的事,这是你最想要达成突破性成果的事,我们称此为「极重要目标」,让团队清楚知道这是最要紧的目标,并给予特别的关注。
 
如果你打算同时执行多个新目标,每个目标都需要投入大量精力才能实现,那你势必会对结果失望。即使每个目标都合理,旋风般的日常工作需求会让你无法应付新事务,尤其是那些需要改变他人行为的目标,更是难以达成。试图将有限的能力分散在多个目标上,是执行失败最常见的原因。
 
由于极重要目标必须是唯一,而且充分聚焦。方法在于选择你想要达成突破的特定领域(极重要目标),并且借由界定起始线(当前的绩效)、终点线(想要提高的绩效),与达成极重要目标的截止日期来聚焦。缺少了这般高度的聚焦,很可能得不到想要的成果。然而,这还只是开始而已。
 
纪律二:从领先指标下手
 
这项在杠杆点上施力的纪律,乃是基于一个简单原理:每个行动的重要性与影响程度不一,某些行动的影响程度比其他的来得大;若想达成突破性成果,就得辨识出影响最大的行动。不论诉求什么策略,所有进展都将由「落后指标」与「领先指标」来评量。
 
落后指标是极重要目标的追踪评量指标,通常我们会花最多时间伤脑筋这些指标。营收、获利、市场占有率、产品品质、顾客满意度,这些全都是落后指标。也就是当你收到这些绩效数字时,与其相关的作为与表现早已成了过去式,无法改变。这是你感到苦恼的原因。
 
领先指标与落后指标截然不同,因为它所评量的是团队为达成目标所必须完成、最有影响力的事。基本上,领先指标评量的正是那些会左右落后指标成败的新行为。新行为可能相当简单,例如在面包店供应顾客试吃品;也可能极复杂,例如在设计喷射机引擎时必须遵守规定的标准。
 
好的领先指标具有两个基本特征:能够预测达成目标的可能性,而且团队成员可以影响它。以「减重」这个简单的目标为例,实际减少的公斤数是落后指标,每天摄取的热量和每周运动时数则是两项领先指标。这些领先指标具有可预测性,只要坚持做到了,就可以预测下周的体重(落后指标)。而这些领先指标是可以被影响的,因为每天摄取的热量、每周运动的时数等新行为都操之在己。
 
多数领导者、甚至是最有经验的部分领导者太过聚焦于落后指标,以致「从领先指标下手」这项纪律听起来有违直觉。但请别误会,落后指标并非不重要,它们是你最后要达成的最重要项目,然而正如其名,领先指标将帮助你达成那些落后指标。一旦辨识出你的领先指标,它们就会成为达成目标的关键杠杆点。
 
纪律三:设置醒目计分板
 
在持续追踪进度的情况下,人们的行为就会不一样。你可以观察一下青少年玩游戏,你会发现,从开始计分的那一刻起,他们的表现就大为不同了。不过,此处强调的是:个人追踪自己的进度,而非由他人代劳。如果是自发性的进度追踪,那行为的改变就更明显了。
 
这是一项提升人员投入程度的纪律。基本上,表现最佳者多半是那些投入情感的人;在能够掌握得分、知道自己是赢是输的情况下,投入程度最高。试想,站在帷幕后面打保龄球,刚开始可能觉得有趣,但一段时间之后,不论你多么热爱保龄球,在无法看到有几支球瓶倒下的情况下,很快就会觉得无趣。
 
专门针对成员设计的计分板能够驱动最高投入程度,这种计分板最好由成员自己设计。表格必须简单到让团队成员能一目了然,立即判断自己所在位置、是赢或输。否则,成员执行的事项会在日常工作的旋风中渐渐被遗弃。团队成员如果不确定自己正往胜利走去,就很有可能正向失败靠近。
 
纪律四:落实当责
 
前三项纪律是为行动做准备,第四项则是执行实际发生之处;在实行第四项纪律之前,团队尚未进入行动中。此项纪律乃基于「当责」原则:除非能持续让成员对彼此当责,否则目标很容易在旋风中崩解。
 
凡是怀有重要目标的团队,必须定期且经常举行会议,至少每周一次、每次不超过三十分钟。团队成员在会议中彼此对目标进展结果当责,不能拿日常工作的繁重当借口。这就是所谓的当责机制。
 
在每周的会报中,团队成员都要回答一个简单问题:「下星期,在日常工作之外,我能够做哪些对目标最有帮助的事?」然后,在下次会议时,成员轮流报告自己是否履行了承诺,领先指标、落后指标的进展如何,并提出接下来的承诺。每个人只需要花几分钟时间,就能完成这些报告。
 
然而,纪律四成功的真正祕诀,在于要让团队成员自订承诺。团队成员期待、甚至希望被告知要做什么,这很常见。然而当他们自订承诺,拥有感提升,更容易将这些承诺视为己任。相较于上级下达的要求或命令,团队成员总是对自己的构想更为重视与投入。更重要的是,让团队成员彼此做出承诺,使这些承诺不再只是为了工作绩效,而是个人对其他伙伴、乃至整个团队的承诺。
 
执行力四纪律之所以有成效,正因为它们源自原理,而非实务。实务是随着情况而异、主观性强的东西,会不停地演变;原理则是历久弥真、不证自明、放诸四海皆准的东西。就像自然法则、地心引力,不论你是否了解、认不认同,它们就是都能够一体适用。
 
我们相信,提升执行力的不变原则就是:聚焦、在杠杆点上施力、高度投入以及当责。了解这些原则绝非难事,领导者真正的挑战是要设法实行这些原则,尤其是在日常工作如狂风肆虐的时候。
 

►►本文摘自:《执行力的修练