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皮克斯团队如何运用「勇于坦承」的工作环境打造出畅销电影?

发表时间:2023-04-04 点阅:2137
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Photo by Max Cortez on Unsplash
 

如果你在1995 年的时候,年纪超过三岁,你很可能知道一部名为《玩具总动员》(Toy Story)的电影,这是一家叫做皮克斯(Pixar)的公司所发行的第一部电脑动画片。
 
那年,《玩具总动员》是全球票房最高的电影,而皮克斯成为最成功的首次公开募资企业。至于其他,就像人们所说的,都成了历史。从那时候开始,皮克斯动画工作室已经制作了十九部影片,每一部都叫好叫座。在一个票房卖座诚属难能可贵的产业里,这是了不起的成就,而出自一家公司的电影没有一部不卖座,更是前所未闻。他们是怎么做到的?
 
答案就是,透过领导力打造出让创意与批评都可以蓬勃发展的企业文化。或许皮克斯从事的是创造故事、制成动画,但它的运作的方式带给我们关于心理安全的课题,就像他们的电影一样,老少咸宜。
 
皮克斯共同创办人卡特莫尔(Ed Catmull)认为,工作室的成功有一部分要归功于「坦诚」。他对坦诚的定义是直率或坦白,将坦诚、讲真话及毫无保留连结在一起,这正是心理安全感的宗旨。当坦诚成为职场文化的一部分时,成员就不会觉得要噤若寒蝉。他们不会对自己的想法有所保留;他们会说出心里的话,愿意分享想法、意见与评价。理想的情况是,他们会一起大笑、高谈阔论。卡特莫尔鼓励坦诚,寻求将坦诚在组织中制度化的方法,最著名的莫过于皮克斯所谓的「智囊团」(Braintrust)机制。
 
智囊团是一个小组,每隔几个月就会碰面一次,一起评估制作中的电影,提出真诚的回馈给导演,以及协助解决创意问题。智囊团机制在1999 年启用,当时的皮克斯急于拯救《玩具总动员2》(Toy Story 2),因为这部片的发展偏离了轨道。智囊团的运作方法很简单:一群导演和编剧一起看电影的早期版本,一起吃午餐,然后将他们认为好和不好的地方回馈给导演。然而,这个运作方法的关键成分在于坦诚。坦诚,看似简单,绝非易事。
 
闻过则喜,精益求精
 
正如卡特莫尔所坦承的:「一开始,我们所有的影片都很糟。」其实《玩具总动员》很容易就会被拍成一部在讲玩具的祕密生活的电影,既愚蠢又无聊。但是,创意的过程天生就是反复更迭的,有赖真正诚实的回馈。如果在智囊团会议中的人,对于早期试映只是含糊说些礼貌性的赞美之词,无法安心说出自己觉得有错的、遗漏的、不清楚的或没道理的地方,那么《玩具总动员》还有玩具总动员2》可能就无法在电影界直冲云霄了。
 
皮克斯的智囊团有其运作规则。首先,回馈必须是有建设性的,而且对事不对人。同样地,电影制作人不能自我设防,或是认为批评是针对个人,必须准备好聆听真相。第二,评论只是建议,而不是处方。没有什么由上而下的命令,也没有由下而上的要求;导演终究是要对这部电影负责的人,可以决定是否采用大家提供的解决方案。
 
第三,坦率的回馈不是在「挑毛病」,而必须出自同理心。导演通常已经自己走完了整个过程,同理心对他们会有帮助。我们会在堆积如山的建议措施当中,同时表达赞赏与感谢,尤其是关于导演的愿景和抱负。
 
卡特莫尔再度提到:「智囊团是出于善意的。它想提供帮助,没有自私自利之说。」智囊团被看做是中立、没有任何特定立场的「它」(it),而非令人生畏的「他们」(them),也不会被当成只是个别成员的总和而已。当人们的心理安全感高到他们觉得可以安心贡献见识、见解或建议时,会议室中的知识就会呈倍数增加。这是因为个别的观察和建议可以相辅相成,发展出新的形貌,创造出新的价值,这种现象和单独蒐集个别回馈的情况相比,更是明显。
 
智囊团,也就是享有共同议题、坦率提供同僚回馈的一群人,会受到个人的人格特质及化学作用的影响。换句话说,如果流程执行不当,他们的讨论很容易会离题。为了让智囊团有效运作,经理人必须持续地监控动态变化。
 
如果大家能尊重彼此的专业知识,信任彼此的意见,那么就会大有帮助。对于如何甄选有效率回馈小组的成员,皮克斯导演史坦顿(Andrew Stanton)提供了一些建议。他说,他们必须「激荡你的脑力,让你可以在短时间内提出很多的解决方案。」史坦顿所说的召集可以激荡脑力的人,这样的观点正中核心,说明了为什么心理安全感对于创新和进步是不可或缺的。会议室里的其他人说出自己内心想法,我们才能激发脑力。


►►本文摘自:《心理安全感的力量