为什么具有网路效应的产品通常一开始看起来像玩具？

发表时间:2023-06-07 点阅：792  

原子网路通常是在像青少年或游戏玩家这样小众中建立起来，开始引起关注，还不知道是否会引起主流群体的注意。随着网路的建立，情况很快就会改变。在这个阶段，若你不是目标受众也无妨。

在科技业，最愚蠢的事就是以这种方式低估新产品。经常听闻有些权威人士说某种产品行不通、不够有吸引力，或是太过小众，但很快就被打脸的例子。可以理解，当产品的网路尚未涵盖到你、你的朋友或同事时，确实很难引起你的共鸣。目标市场看起来小，一旦与你有关联的人加入其中，你才会觉得这产品也满适合你的。问题不是出在产品，而是需要将与你有关的人或内容加到网路里。
 
建立原子网路的第一步是先对它做出假设，愈具体愈好。我的建议是，产品的第一个原子网路尽可能比你想像的更小、更具体。不是一个广大的用户群，或者特定的族群，更不是一个城市。比较像是在一个特定时间点，可以聚集几百个人。就像Uber，现在我们倾向称呼自己的网路是「旧金山」 或「纽约」，但在早期，我们都聚焦在明确、具体的时刻和地点，像是「下午5点在第5街和国王街口的加州列车车站」。驾驶营运部的总经理们有一个内部管理工具，以当时火红的线上游戏《星海争霸》命名，可以点击一群车辆、送简讯说：「快去车站，有很多乘客！」然后即时导引驾驶。一旦这些时刻的乘载量稳定下来，讨论焦点就会转移到稍大一些的区域。下一步，再增加东湾与矽谷的郊区。几年后，我们讨论的是整个国家或者欧洲、中东与非洲，乃至亚太市场。但早期，只有关注在如何集中资源，建立尽可能小的网路。
 
如今，商业语汇总是绕着几百万的消费者打转，不论是在谈论市场、市场或人口区隔，都是如此。但在启动新产品网路时，正确做法是选择一小群人，在对的时间、对的场景，精准地传递产品的卖点，不论你要卖的是约会App、电子商务，还是办公协作产品，都是如此。
 
若你安排过多使用者，反而会增加打造原子网路的难度。有些网路型产品只需要最小规模的原子网路，例如电话、简讯软体Snapchat，或者视讯会议产品Zoom。这使得开始变得很容易，只要让每个新用户都能找到一位已经在网路中的朋友，或是邀请一位朋友加入，就可以起作用了。难怪这类产品通常是成长最快、使用者黏着度最高的。但这也有缺点：竞争门槛低。对你来说很容易的事，对竞争者来说也是。这也是为什么在通讯这个大的产品类别下，有这么多简讯和聊天产品。
 
我们看看网路效应规模光谱另一端的产品。像是Workday这样的企业产品，一种财务人资管理工具，需要企业先使用它，才能产生价值。这种情况下，病毒式的成长策略是困难的，一次只有一些使用者慢慢流入，是远远不够的。如果你需要同时有几百名员工在线，这需要公司出面来协调。在这种情况下，由公司强制、由上而下的销售模式比较可行。
   
从城市到城市、从校园到校园，或者从团队到团队，是一个经过无数次验证有效、威力无穷的成长策略。它将使用者密集且自然地连结起来了，网路效应开始在不同层面上体现：因为使用者更容易找到其他使用者，参与度提升了，病毒式成长启动了，因为使用者看到朋友和同事都开始使用这项服务。
 
好比美国银行信用卡的案例，先在一个小城市推出，签下在地商家，让客户采用这款新颖的付费方式。与其把你的努力、资源像涂薄薄的一层花生酱那样，涂在整个产业或区域上，不如聚焦在一个小的原子网路，让这个网路可以很快驱散反网路效应。1,000个随机的 Slack 用户，与1,000个都在同一家的 Slack 使用者，两者相比，后者的使用者留存率会比较高。
 
原子网路的威力来自于，当你成功打造第 1 个之后，你大概就能打造第 2 个，下一次会变得更容易，因为每一个网路都会和下一个网路交织。Slack 在一家公司内的成功，有助于它在下一间公司成功，因为员工会流动、为新公司带入新的工作方式和新的产品。脸书早期在单一校园的成功，让它在其他校园更加容易成功，因为学生们使用的频率会愈来愈高。先建立起原子网路，接着就可以在其他市场复制你的成功方程式。

►►本文摘自：《网路效应》