拍热门大片没有比较赚，Netflix的优势在整合内容不在原创

发表时间:2022-11-09 点阅：1233  

早在Netflix于1997年成立之前，那些单纯集结老电影、动画片或电视节目的有线电视频道所赚进的利润，高出生产创意内容的制片厂好几倍。长期以来，尽管电影与电视制片厂在大众心目中的地位很高，但媒体集团的整合和分销事业产生的现金流，却使其内容创作活动的收益相形见绌。

2019年8月，CBS和维康共同宣布以300亿美元合并，但子公司派拉蒙制片厂自2015年以来都未实现获利。2019年初，迪士尼以710亿美元收购二十一世纪福斯集团的公共讨论，大多兴奋地关注福克斯制片厂的《X战警》（X-Men）和《惊奇四超人》（Fantastic Four）系列将结合迪士尼漫威（Marvel）多重宇宙，但被收购事业大部分收益却是来自其他地方，包括迪士尼被迫分割出去的区域体育网，以及保留下来的国内外有线电视网，其贡献远远超过电影娱乐部门。同理可证，虽然十年前针对康卡斯特收购NBC环球的报导，主要都聚焦于知名主持人欧布莱恩（Conan O’Brien）职涯的动向，以及环球影业的资产变化，但合并后新企业的获利有82%都来自有线电视频道。

内容整合事业在结构上优于内容创作事业，理应不是新奇的事。媒体事业的经济结构与一般企业没有根本的区别。最常见的产业实力来源，往往是供给面规模和顾客依赖心理的竞争优势相互强化。内容创作本身无法受惠，但内容整合则都能得利。

就以规模化为例。由于制作商业大片的成本很高，因此一般人会认为这是属于规模事业。但相对规模的好处在于，最大参与者能最有效地分摊高额固定成本。拍电影是另一回事，卖座大片的成本并不会因为制片厂的规模而改变，想在任何媒体中创造热门内容，通常不需要大量的固定成本。影集、订阅制或其他类持续生产的内容，确实有较多固定成本，但就大部分爆红电影的成因来说，它们纯属例外而非常态。

另一方面，内容整合本质上需要固定成本的大型基础设施，进行蒐集、管理、行销和重新发行内容。这就是为何坐拥2,000万订户的有线电视台会亏损，但拥有一亿订户的同业却能产生50%的利润。

顾客依赖心理，即企业与消费者关系的「黏着度」，也有异曲同工之妙。假如环球影业去年出了一部爆红的片子，也不代表今年顾客更可能去找环球的电影来看。同样地，影集或系列电影可能有所不同，但人才往往能受惠于顾客依赖心理。只要问问制片厂高阶主管就知道了，他们不仅要设法找来大咖影星，还要聘请编剧和导演回来拍电影续集；不然也可以问问制片，他们负责辛苦地与《六人行》（Friends）或《宅男行不行》（The Big Bang Theory）等热门影集的演员讨论续约细节。相较之下，纯内容企业缺乏顾客依赖心理，有线电视频道和电视网仍握有极大影响力，可以扬言中断内容发行商的讯号。

过去，电影、音乐和图书业的内容龙头可以赚进优异的报酬，但这个能力与「内容为王」毫无关系。这是他们整合事业中固有规模和顾客依赖心理的结果：他们把大型行销和配销网络，租给小型独立内容生产商，价格往往高得令人咋舌。这些企业的衰落反映的并不是内容生产本质有所变化，这无论是过去或现在都吃力不讨好，而是象征整合优势的丧失，即外部力量与自毁长城的结果。

最明显的外部力量向来是科技日新月异。主要书商不得不处理过大的仓库和物流设施的一大原因就是，愈来愈多消费者选择购买电子书。科技对音乐业造成的冲击大众早就不陌生，但业者发现没有盗版的永续数位发行定价模式后，音乐业便已卷土重来；然而，音乐业现今规模与利润仍然不及1999年的高峰。如今没有生产和配销CD、以及像以往淘儿唱片（Tower Records）管理货架等固定成本，进入音乐市场的障碍今非昔比。竞争愈发激烈带来的负面影响，根本超过固定成本降低带给老牌业者的好处。

Netflix初期在串流影片领域的成功，完全继承最成功的媒体业者的传统：具有规模经济和顾客依赖心理优势的整合者。Netflix运用在传统DVD订阅事业的龙头地位，迅速拓展串流事业的规模。2008年，Netflix只有不到900万名订户，当时刚开始为现有顾客提供直通电视的串流服务。此举不仅加速订户成长，也扶植2010年推出的纯串流服务。Netflix能将内容、行销和科技的固定成本分摊到远大于其他竞争者的订户数量上，并透过卓越的顾客服务、强大的推荐引擎和建立习惯的优异产品，持续强化自身能力的优势。

►►本文撷取自：《平台假象 》