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「水杯投石」策略，从市场空隙挖掘新商机
发表时间:2023-08-18 点阅：1897
「我一直认为『没人做过的事就值得一试』。商机不会从天上掉下来，而是要靠自己去找出来。如果自己认为『这个事业不会再成长了』、『景气这么差，真的无能为力』，任何事业都会走到终点。」徐重仁在上任统一流通集团总经理的第一天，就在思考市场饱和的问题，而这正是他突围式经营策略的思考原点。
他一直相信，市场不会消失，商机一直都在，因此在面对业绩持续疲弱的子公司，他一样能从目前的市场看见新机会，帮助企业重生。
让统一药品从每年亏两亿，到每年赚三亿的传奇式翻转
二○○一年一月统一企业公布集团全新组织图。在集团重整后，高清愿会长特别指示徐重仁重振绩效不佳的五家子公司。徐重仁如何让这些公司重生？
以统一药品为例。一九六七年七月高清愿设立统一企业就任总经理时，董事长是出资者吴修齐。进入九○年代统一企业开始推动多角化经营时，重视健康的吴修齐认为自己爱用的中药有市场，命令高清愿设立中药的制造销售公司。
一九九三年统一企业成立「统一药品」，制造销售中药和强身健体的营养补给品，可是这个经营方向让公司持续亏损。徐重仁分析，「中药价格高，年轻一代很少人吃中药，所以经营大不易。可是命令高会长成立统一药品公司的人，是他的老板吴修齐，所以就算亏损也不能说解散就解散。」这使得统一药品到了后期，每年亏损近两亿元。
后来高清愿会长将统一药品移交流通次集团管理，徐重仁义不容辞接下统一药品的重生计画，当时，他毅然决然放弃中药事业，并注意到美容面膜。那时候许多台湾女性都很憧憬 SK-II 的面膜。可是 SK-II 的商品很贵，不是一般女性想买就买得起的产品。
「所以我就在想，假设 SK-II 的面膜要价一千元，我们用五百元卖效果差不多的面膜，就有更多人可以负担得起，应该会很受欢迎。」
徐重仁为了验证自己的想法，立刻指示统一药品开发面膜，创立品牌「我的美丽日记」，在流通次集团的 7-ELEVEn 和药妆店「康是美（COSMED）」贩售。平近人的售价和漂亮的包装，还有 7-ELEVEn 与康是美的名气和好感度加乘，「我的美丽日记」一推出就大受好评。
徐重仁很自豪地表示，「『我的美丽日记』上市两至三年后，统一药品的业绩每年都有近三亿元的盈余」。除了让统一药品起死回生，徐重仁总共让五家业绩不佳的公司重生，成为流通次集团的战力。
切入市场空隙，催生出新事业机会
而7-ELEVEn 之所以能持续成功，也是因为徐重仁在流通市场的百货公司和超市的缝隙间，找到了机会。在某次会议上，统一企业高层下达指令，「开发全新流通事业，进军可以持续成长的市场！」但在场干部没有人知道，有什么方法能跨入早已厮杀惨烈，成为红海的百货公司和超市等流通市场？
参加会议的徐重仁于是拿起桌上的水杯，开口说了。
「有某种程度经济规模的零售业大饼，就像是这个水杯装满的水一样。假设我们把小石头丢入这个水杯里，直到石头堆满水杯，这些石头就像是在流通市场激烈交锋的百货公司或超市。」
周遭的高层们都盯着水杯，倾听徐重仁的话。他用沉稳的声调继续说。
「乍看之下，水杯里好像没有空间了，可是仔细看看，你会发现其中其实还有很多空隙。我们只要在那些空隙里，塞入形状不同于百货公司或超市的小石头，也就是投入全新开发的新事业即可。在大石头之间的缝隙再放入新的小石头，愈放愈多，水杯里的水位就会愈来愈高。也就是说，新事业的加入，会让流通市场变大。」
笔者询问徐重仁，当时他这席话的真正含意，他笑着回答，「空隙就像是没人想做的利基型事业。在空隙投入新事业，市场相对就会随之变大，并催生出新的事业机会……我想告诉大家的是这种想法」。
如同他所说的「水杯投石」，第一阶段他采取的多角化策略，就是选择成立商店规模比百货公司或超市小，业态也不同的B2C零售、流通、服务事业公司，启动全新的事业。后来，徐重仁仍持续导入美日成功的各种流通事业，截至二○一一年八月止他卸任为止，流通次集团旗下零售业的门市，包含康是美、SMILE加油站、无印良品、Pet Plus、星巴克、Mister Donut、酷圣石、21风味馆、圣娜多堡烘焙、和食 SATO、健身房 BEING，统一阪急等，在台湾总计有八百七十七家零售、餐饮、流通服务的商店，加上7-ELEVEn 约五千家门市，他透过多角化经营，让流通次集团成长为「台湾最大的流通复合企业」。
►►本文摘自：《台湾流通革命:上班族总裁徐重仁的突围式经营哲学》